Aktuelle Ausgabe

FACTS AKTUELL Controlling 9/2016

Kategorie: Aktuelle Ausgabe

Kontrollierst Du noch, oder planst Du schon?

Als bewährtes Instrument der Unternehmenssteuerung nimmt ein konsequentes Controlling in Großbetrieben einen zentralen Platz ein. Dem Mittelstand dagegen bereitet das Thema immer noch Kopfschmerzen – insbesondere die strategischen Aspekte eines solchen Werkzeugs werden dort vernachlässigt.

 

 

Wie sieht unsere Ertragslage aus und wie das Verhältnis zwischen Umsatz und Kosten? Haben wir alle unsere Ziele erreicht? Wenn nicht, warum? Verfügen wir überhaupt über Liquiditätsspielraum? Wer als Unternehmer diese Fragen beantworten kann, der verdankt es einem stringenten Controlling. Dabei geht es, wie der Name es schon erahnen lässt, zunächst um Kontrolle, doch schließlich um mehr als das. „Controlling soll Ursachen für Probleme ermitteln. Das ist Kontrolle. Wichtiger ist ‚Kontrolle im Voraus‘. Das ist Planung. Planung und Kontrolle zusammen machen Controlling aus“, bringt es das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) auf seinem Internetportal kompakt und prägnant auf den Punkt. Die Bedeutung, die Controlling in der Unternehmensführung zukommt, hat in den vergangenen Jahren stets zugenommen. „Auch innerhalb der Betriebswirtschaftslehre ist Controlling nicht mehr wegzudenken und gehört mittlerweile zu den Kerndisziplinen des Fachs“, schrieb bereits vor einigen Jahren Prof. Dr. Jörn Littkemann in dem von ihm herausgegebenen und im nwb Verlag erschienenen Buch „Unternehmenscontrolling – Konzepte, Instrumente, praktische Anwendungen mit durchgängiger Fallstudie“. „Verkürzt gesagt, geht es beim Controlling um die Planung, Koordination und Kontrolle der in einem Unternehmen vollzogenen Betriebs- und Geschäftsprozesse. Ziel ist es, die unterschiedlichen Teilziele der einzelnen Unternehmensbereiche zusammenzufügen und auf die Ziele der Gesamtunternehmung auszurichten.“ Somit stehe Controlling im Dienste der Unternehmenssteuerung und solle überdies für die Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes sorgen und helfen, Verteilungskonflikte zwischen den unterschiedlichen Abteilungen und Funktionsbereichen innerhalb des Unternehmens zu lösen.

MÄDCHEN FÜR ALLES

Meist seien Controller jedoch nicht mit eigenständigen Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet. Vielmehr seien sie als Entscheidungs- und Beratungshelfer der Führungskräfte vorgesehen. „Insbesondere in mittelständischen Unternehmen sind sie oftmals sowohl ,Mädchen für alles‘, was die Erarbeitung von Konzepten zur Lösung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen angeht, als auch Einzelkämpfer, was die anschließende Realisation der Konzepte betrifft.“ Überhaupt sei das Controlling im Mittelstand dadurch gekennzeichnet, dass ein permanenter Ressourcenmangel bei der alltäglichen Arbeit vorherrscht. In der Tat: Obwohl Controlling in Zeiten des Sparzwangs und der Rationalisierung eine stets wichtigere Stellung einnimmt, tun sich mittelständische Unternehmen immer noch ziemlich schwer damit. Viele nehmen sogar an, es gehe auch ohne. „Unsere Geschäfte laufen doch gut, wir haben alles im Griff“, gibt es oft zu hören. Und auch wenn die Geschäfte doch nicht so gut laufen, gibt es dringendere Probleme, die zunächst die ganze Aufmerksamkeit in Anspruch nehmen, wie etwa Illiquidität oder drohende Insolvenz. Dass es mittels Controlling möglich gewesen wäre, die Anzeichen der Krise vorher zu erkennen und ein Debakel zu vermeiden, daran wird kein Gedanke verschwendet. „Wir haben auch so unsere Kosten unter Kontrolle“: Was die meisten damit meinen, ist einfach eine funktionierende Buchhaltung. In der Regel wird diese von einem angestellten Buchhalter vor Ort oder von dem Steuerberater erledigt. Ein richtiges Instrument, das auf einer Kalkulation basiert und dem Unternehmen dabei hilft, definierte Ziele durch methodische Planung und durchgängige Überwachung zu erreichen, ist selten vorhanden. Gerade das jedoch ist der Zweck eines gut verstandenen Controllings: aussagekräftige Prognosen und Planungen zur weiteren Entwicklung des Unternehmens zu erlauben. Das alles unter Berücksichtigung der Liquiditäts- und Auftragslage. Gewiss baut das Controlling zunächst auf den Zahlen der Buchhaltung auf. Doch während die Buchführung hilft, die Vermögenssituation der Firma zu einem bestimmten Stichtag zu zeigen – Monats-, Quartals- oder Jahresabschluss –, soll das Controlling anhand dieser Angaben eine Kostenrechnung und eine Analyse der betriebswirtschaftlichen Entwicklung sowie eine Ergebnis-, Finanz- und Liquiditätsplanung liefern. Somit unterstützt Controlling das Management und fungiert als Indikator für dessen Qualität.

ZU AUFWENDIG

Es gibt keinen Zweifel daran: Die Unternehmenssteuerung mittelständischer Betriebe lässt sich durch den Einsatz von Controlling erheblich verbessern – schon im Hinblick auf Basel III. Denn eine funktionierende Kostenkontrolle stellt den Banken die notwendigen Informationen über die betriebswirtschaftliche Lage und Entwicklung des Unternehmens zur Verfügung und spielt somit eine wesentliche Rolle bei der Vergabe von besseren Kreditkonditionen. Diese Aufgabe zu lösen, bereitet den Mittelständlern allerdings schlaflose Nächte oder mindestens heftige Kopfschmerzen. Anders als in großen Unternehmen, wo Controlling Pflicht ist und seit eh und je zum Steuerungsinstrumentarium gehört, erweist es sich in kleinen und mittleren Betrieben häufig als zu teuer und zu aufwendig, eigene Controlling-Kapazitäten aufzubauen. Doch es reicht schon, wenn ein externer Dienstleister den Bauplan erarbeitet. Die Buchhaltung kann dann das Controlling mitpflegen, vorausgesetzt der Buchführer hat die richtige Denkweise. Der externe Controller bekommt die Daten und Zahlen, kommt einmal im Monat in die Firma und erstellt mit den Verantwortlichen den Controlling-Bericht. Viele KMU haben sich allerdings für einen anderen Weg entschieden. Wohl wissend, dass rechtzeitig eingesetztes Controlling helfen kann, Fehlentwicklungen zu identifizieren und somit Krisen auszuweichen, versuchen sie trotz permanenten Ressourcenmangels dieses wertvolle Instrument einzusetzen und verpflichten ihren Steuerberater als externen Controller. Überhaupt fungiert der Steuerberater im Mittelstand nicht selten als Unternehmensberater in allen betriebswirtschaftlichen Fragen, von der Existenzgründung bis zur Lohnbuchhaltung. Auch betreut er Mandanten bei der Beantragung von Krediten und öffentlichen Fördermitteln oder im Falle der Zahlungsunfähigkeit. Doch viele Steuerberater stoßen an ihre Grenzen, wenn sie Finanzdaten umfassend und zukunftsgerichtet aufbereiten müssen. Wie dem auch sei, es gibt in mittelständischen Unternehmen einen hohen Nachholbedarf, was Controlling angeht. Die Defizite in diesem Bereich zeigt die von der PFH Private Hochschule Göttingen durchgeführte Studie „Outsourcing des Controllings, Status Quo und Potentialanalyse – eine Studie im deutschen Mittelstand“. Die Autoren Bernt R. A. Sierke, Joachim Algermissen und Stefan Brinkhoff befragten 5.608 Geschäftsführer und CEOs deutscher mittelständischer Unternehmen. Die Ergebnisse wurden anschließend mithilfe einer Kurzumfrage bei 70 Dienstleistern aus dem Con-trollingbereich zusätzlich reflektiert.

LEICHTSINNIGES VERHALTEN

Der Untersuchung nach werden im Mittelstand die Controllingwerkzeuge Bilanz/Gewinn- und Verlustrechnung (98Prozent) sowie Kostenrechnung (93 Prozent) am häufigsten eingesetzt. Deckungsbeitragsrechnung (79 Prozent), Erfolgsplanung (76 Prozent) sowie Budgetierung (72 Prozent) folgen danach. „Das entspricht faktisch einer Steuerung der Unternehmen mit Daten vorwiegend aus der Vergangenheit. Überspitzt gesagt kann man davon sprechen, dass viele Geschäftsführer ihr Unternehmen mit Vollgas nach vorn steuern, während sie hinsichtlich des Controllings dauerhaft aus dem Rückfenster sehen“, kommentiert Dr. Bernt R. A. Sierke, Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Indus-trielles Management, Rechnungswesen und Controlling an der PFH Private Hochschule Göttingen, und Unternehmensberater, die Ergebnisse. Als grob fahrlässig sei das besonders deutlich am Beispiel der Liquiditätsplanung zu bewerten. „Hierauf verzichtet knapp ein Fünftel der Unternehmen völlig und trifft offenbar eher Entscheidungen aus dem Bauch heraus“, schildert Sierke. „Betrachtet man dieses Ergebnis im Detail und blickt auf spezifische Unternehmensphasen oder -branchen, so wird durch die Studie in gewissen Bereichen ein noch viel leichtsinnigeres Verhalten deutlich. Als Beispiele seien Start-ups oder Unternehmen aus der Dienstleistungsbranche genannt, bei denen sogar rund jedes zweite beziehungsweise dritte Unternehmen auf den Einsatz einer Liquiditätsplanung verzichtet.“

  

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ALLES IM GRIFF: Viele Mittelständler
nehmen an, es gehe auch ohne Controlling.
Unsere Geschäfte 
laufen doch gut",
gibt es oft zu hören.

 

Speziell für Werkzeuge, die ein tiefes Fachwissen verlangen und die erwiesenermaßen zum Unternehmenserfolg beitragen, stellen Studienverfasser Nachhol- und Aufklärungsbedarf in mittelständischen Betrieben fest. Als zentrale Erkenntnis der Umfrage sehen die Autoren die Tatsache, dass sich im deutschen Mittelstand noch keine Dienstleistungskultur hinsichtlich des Outsourcings von Controlling etabliert habe. Nur acht Prozent der Unternehmen geben an, dauerhaft externe Dienstleister mit Controllingaufgaben betraut zu haben. Weitere zwei Prozent haben ein Pilotprojekt dazu durchgeführt. Ganze 59 Prozent verfügen über keinerlei Erfahrung mit dem Outsourcing von Controlling, für weitere 30 Prozent komme es nicht in Frage, nachdem sie sich damit auseinandergesetzt haben. „Hier liegen enorme Potenziale, mit denen der Mittelstand seine Unternehmen noch erfolgreicher führen könnte“, ist sich Sierke sicher. „In der Praxis werden Instrumente nicht angewendet, die in der Wissenschaft seit Jahren eine hohe Bedeutung haben.“ In der Tat erweist sich ein konsequentes und systematisch durchgeführtes Controlling für eine erfolgreiche Unternehmensführung als unverzichtbar. Und es ist kein Buch mit sieben Siegeln. „Controlling ist keine Geheimwissenschaft und nicht unbedingt nur Sache für ausgewiesene Controller“, sagen die Verfasser der im Rahmen der Initiative „Die Neue Gründerzeit“ vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) herausgegebenen Broschüre „GründerZeiten 23 – Controlling“. In der Praxis bedeute dies nichts anderes, als regelmäßig Kennzahlen zu verschiedenen Bereichen des Unternehmens unter die Lupe zu nehmen und aktuelle und zurückliegende Daten zu vergleichen. Die dafür benötigten Informationen finde man schließlich in jeder (guten) Buchführung.

Graziella Mimic

 

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Fotos: shutterstock